Треть малых строительных компаний закрылась

Дмитрий Андриади, генеральный директор «Баухаус»

Компания в этом году чувствует себя достаточно стабильно, хотя сам год нельзя назвать стандартным для отрасли. По ощущениям, он не похож ни на один из предыдущих. Первый квартал начался достаточно инертно: после новогодних праздников рынок долго «просыпался», затем ситуацию дополнительно осложнили серьезные снегопады в Москве и Московской области. Но ключевой фактор — это высокая ключевая ставка и общий внешний экономический и геополитический фон.

По нашим наблюдениям, с рынка ушла примерно треть компаний. В первую очередь небольшие игроки и так называемые «серые бригады». Те, кто занимался скорее ремесленничеством, чем системным бизнесом.

Для тех, кто остался, это не только давление, но и возможность. В условиях дорогих денег клиент все чаще выбирает не самую низкую цену, а надежность и системность. В отрасли сейчас состояние сдержанного оптимизма: никто не живет в иллюзиях, но все понимают, что строительный рынок цикличен, а спрос на качественное жилье никуда не исчезнет.

Потребитель изменился заметно, и это повлияло на работу. Люди дольше принимают решения, глубже анализируют расходы, сложнее расстаются с деньгами. Если раньше клиент мог достаточно быстро выйти на сделку, то сегодня цикл согласований увеличился примерно в полтора раза.

💡 Заказчикам уже недостаточно просто построить дом — им важны вовлеченность, прозрачность процессов, гибкость и ощущение партнерства. Поэтому мы стали глубже погружаться в потребности клиентов и уделять больше внимания индивидуализации проектов под конкретные задачи семьи, участка и сценария жизни.

Главная операционная находка года — перестройка логистики. Раньше мы работали через собственный склад: закупали материалы, привозили к себе, комплектовали домокомплекты и только потом отправляли на объект. С этого года мы практически отказались от этой модели. Сейчас материалы идут напрямую от поставщиков сразу на строительную площадку. Это позволило убрать двойную погрузку и разгрузку, промежуточное хранение, дополнительную логистику и избыточный персонал.

В финансовом управлении держим особый фокус на кредиторской и дебиторской задолженности. Это базовые индикаторы устойчивости в строительном бизнесе.

💡 Мы стараемся смотреть на бизнес не в горизонте одного месяца, а кварталами — это дает более объективную картину и позволяет избежать эмоциональных решений.

Масштабироваться в этом году не планируем. Сейчас важнее не экстенсивный рост, а укрепление текущих позиций: сервис, гарантийные обязательства, скорость реакции, стандартизация внутренних алгоритмов. По сути, идет постоянная дошлифовка продукта и всей системы работы. Именно это, на мой взгляд, сейчас и формирует устойчивость на годы вперед.

🩺 Понять, как себя чувствует бизнес, помогут пять инструментов — отчет о движении денег (ДДС), о прибылях и убытках (ОПиУ), платежный календарь, отчет по задолженностям и финансовая модель. 

Скачивайте бесплатный набор шаблонов этих инструментов с примерами и рекомендациями внутри. 

Забрать шаблоны →

ИИ экономит нам 2 млн ₽ в месяц

Кирилл Пшинник, сооснователь университета «Зерокодер»

В 2025 году мы показали двукратный рост выручки и, по версии аналитиков Smart Ranking, стали лидерами в сегменте ИИ-обучения для взрослых. В 2026 удерживаем позиции.

Если смотреть на рынок онлайн-образования в целом, многие компании выходят на плато. Одни остаются в роли догоняющих, не находя нового product—market fit, другие просто работают по накатанной с уже наработанной базой.

Мы пошли через диверсификацию: развиваем корпоративное обучение, просветительские роуд-туры, инвестиционную деятельность. В апреле запустили венчурный фонд «Зерокодер» — первый фонд для стартапов, в основе бизнеса которых лежат ИИ-агенты.

Главный инструмент, который помогает снижать расходы, — ИИ-агенты. Мы внедрили их в маркетинг, клиентский отдел, техническую службу и продажи. Это позволяет экономить до 2 млн ₽ ежемесячно за счет автоматизации рутинных задач, тестирования гипотез, обработки входящих запросов и сбора аналитики.

Расходы на рекламу уменьшили, а к найму стали подходить более точечно. Затраты на маркетинг по сравнению с прошлым годом сократили примерно на 30%. Начали усиливать команду в 2025 году: увеличили отдел продаж, методический отдел, маркетинг. При этом не ушли в массовый найм специалистов джун+ категории, поскольку часть точечных задач могут закрыть фриланс-помощники, а 80% — ИИ-агенты.

Изменилась скорость работы. Если в 2024 году мы могли больше месяца выпускать один курс, то сейчас выпускаем 2–3 курса в месяц — скорость создания продукта выросла вдвое.

💡 Выигрывать на рынке будет тот, кто сможет своевременно, быстро, качественно и недорого создавать продукты, которые предвосхищают спрос и приносят пользу обществу. И тот, кто сможет не просто обучать, но и поддерживать людей на переходном этапе изменений и трансформаций.

В планах — активное развитие. Мы всегда смотрим в сторону локализации бизнеса на новых рынках, продолжаем свое развитие в странах СНГ. Помимо этого сфокусировались на горизонтальном расширении компании как научно-технологической корпорации, в которую уже входит инвест-вертикаль — венчурный фонд и в будущем акселератор.

Читайте также: ИИ-агенты для малого бизнеса: что это и как работают

Показывать прибыль в этом году — это лакшери

Антон Власов, сооснователь клуба директоров агентств «Галера» и диджитал-агентства «Белый Квадрат»

Первый квартал 2026 года — этап стабилизации после падения. Сильный спад по выручке был еще в третьем-четвертом квартале прошлого года, после показатель перестал снижаться, но и не вернулся к предыдущим значениям. Выручка «Белого квадрата» по сравнению с прошлым годом упала на 60%, а чистая прибыль уменьшилась до 50%. В бизнес-клубе «Галера» картина чуть лучше: выручка −20%, прибыль −50%.

Среди знакомых предпринимателей прибыль получают около 20%. Очень много бизнесов сейчас убыточны, и люди это часто не афишируют. Поэтому показывать прибыль в 2026 году — это уже лакшери.

В целом сфера диджитал переживает сложные времена. Ключевые показатели — выручка, лиды, конверсии — снижаются. Агентства, которые раньше тщательно отбирали клиентов и считали рентабельность каждого проекта, теперь готовы брать что угодно, лишь бы была выручка.

💡 Если раньше вайб агентств был «хотим делать х2, х3», то сейчас он противоположный — «хотим выжить, не закрыться».

Чтобы удержать бизнес, приходится снижать цены. Покупательская способность падает, и клиентов, готовых покупать средние или дорогие продукты, становится всё меньше. По этой причине мы решили снижать цены, как бы парадоксально это ни звучало. Так, с января стоимость некоторых продуктов уменьшили до 50%, и результат получился неплохой.

Параллельно учимся работать с меньшей себестоимостью: упрощаем, автоматизируем, от каких-то функций отказываемся. Задача — продать дешевле, при этом сохранить рентабельность, а за счет роста конверсии в продажу увеличить объем.

На масштабирование в этом году планов нет. Заложенный рост 15–20% — самый консервативный план за последние десять лет. В условиях, когда экономика сжимается, пытаться расти против тренда — очень сложно и очень часто бессмысленно, поэтому наша цель — сохранить бизнес.

Читайте также: Что происходит с диджитал-агентствами в России в 2026 году

Перешла на прямые поставки — закупочная цена упала на 30%

Полина Гречкина, импортер продукции из Китая, автор Youtube-канала Полина izi-pc

2025–2026 годы для меня — время серьезной перестройки: переход на белую логистику, уход с маркетплейсов, поиск прямого выхода на производства в Китае.

На бизнес давят несколько факторов: изменения в налоговой системе, «Честный знак», рост комиссий на маркетплейсах, удорожание логистики. Плюс неравные условия конкуренции — у китайских продавцов ниже комиссии и меньше требований к сертификации товаров.

Сильнее всего ощущается переход на белую логистику. Многие думают, что это только НДС 22% и пошлина 12%, но на практике возникает огромное количество дополнительных расходов и комиссий, особенно если работаешь через логистические компании под ключ.

Поэтому я начала готовиться к изменениям заранее — еще в 2024 году изучала тему официальной логистики и даже прошла обучение на таможенного брокера. Когда в 2025-м ситуация на границе с Казахстаном осложнилась, большинство ждали, что «через неделю всё заработает». Я к тому моменту уже перестраивалась на официальную логистику — и в итоге это решение оказалось правильным.

С маркетплейсами тоже пришлось расстаться — ушла в конце лета. Причина не только в экономике. Когда строишь бренд через медиа и личность, покупатель знает, кто стоит за бизнесом. И если маркетплейс потерял товар, отменил заказ или не смог доставить — весь негатив получаешь лично ты. Люди пишут в соцсети, находят личные контакты и обвиняют тебя в проблемах, хотя решение принимал сам маркетплейс.

Главное решение, которое изменило экономику бизнеса, — переход на прямую работу с производством. Мы с партнером поехали в Китай и под видом новых клиентов запросили цены напрямую у завода, чтобы сравнить с тем, что получали через посредников. Оказалось, что закупочная стоимость может быть значительно ниже: после перехода на прямую работу с производством нам удалось снизить закупочную цену примерно на 30% без ухудшения качества.

К обелению рынка у меня отношение неоднозначное. Как предприниматель, который работает официально, я понимаю плюсы — это открывает возможности для развития и убирает страх заявить о себе публично. Но конкурировать с теми, кто продолжает возить через карго без большей части расходов, по-прежнему тяжело.

Сейчас предприниматель в импорте — это не просто человек, который продает товар. Ему необходимо постоянно адаптироваться к новым реалиям, уметь анализировать ситуацию и быстро перестраиваться.

Читайте также: Как себя чувствуют малые импортеры в 2026 году

ВЭД переживает тяжелые времена

Татьяна Винницкая, руководитель Бюро международных проектных поставок «Кастом», автор Youtube-канала ВЭД Executive

За почти двадцать лет работы я видела разные кризисы, но 2026 год по количеству вызовов не похож ни на один предыдущий.

В сфере ВЭД сейчас нет ни одного сегмента, про который можно сказать «всё хорошо». Те, кто работают на госконтрактах, — рады, что есть хоть какая-то работа, пусть и задешево.

Торгующие на маркетплейсах готовятся к «голодным играм». Клиенты, которые занимаются параллельным импортом из Европы, переживают из-за сужения перечня разрешенных к ввозу товаров и роста пошлин на продукцию из недружественных стран. Те, у кого крупные инвестпроекты, страдают от нехватки бюджетов из-за непредсказуемых изменений в логистике.

Отдельная история — клиенты, работающие с ЕАЭС: им усложнили жизнь доначисления пошлин и авансирование НДС через систему СПОТ.

Давление на импортеров я делю на объективное и субъективное. Объективное — санкции и контрсанкции, избыточный таможенный контроль, рост фискальной нагрузки, снижение покупательской способности. Субъективное — нехватка экспертизы у самих предпринимателей, попытки сэкономить в мелочах и непонимание, как система работает в целом.

Ужесточение любого контроля оцениваю плохо. Это приводит к тому, что проверки затягиваются, требуются ненужные документы, производят доначисления. Импортер несет дополнительные издержки и всегда за свой счет. И это касается не только серого рынка, но и добросовестных участников.

💡 На фоне всего этого в прошлом году я сделала то, о чем раньше не задумывалась: занялась маркетингом. С 2006 года мы работали исключительно по рекомендациям — клиентов передавали «из рук в руки», и этого было достаточно. А потом все резко закончилось. Поэтому теперь мы занялись стратегическим маркетингом — сотрудничаем с консалтинговым агентством, делаем контент и ведем соцсети.

Несмотря на все внешние трудности, появился неожиданный тренд, который сначала удивил, а теперь не дает засидеться в рутине. В ВЭД массово приходят молодые предприниматели — зумеры без опыта, которые ввязываются в многомиллионные сделки с ходу. Я только и успеваю подстилать соломку, чтобы у бизнесменов не было проблем с законом. Но теперь радуюсь — с ними каждый раз как в первый раз: они подкидывают такие задачи, за решение которых можно ордена давать.

От редакции: что сделать бизнесу, чтобы остаться на плаву в 2026

→ Рассчитайте полную себестоимость продуктов и услуг. Для этого сложите все прямые и косвенные расходы на создание продукта или услуги, и увидите, сколько зарабатываете на самом деле.

→ Проверьте, нет ли в бизнесе нерентабельных проектов и направлений. Среди проектов иногда прячутся те, которые тянут из компании ресурсы без финансовой отдачи. Причины могут быть разные — например, заказчик постоянно берет отсрочку платежа или в ходе проекта затраты выросли, и маржинальность упала.

В кризис от низкорентабельных проектов лучше отказаться либо искать способы снижать издержки и повышать цены.

→ Рассмотрите переход на автоматическую систему налогообложения, АУСН. Проанализируйте, выгодно ли работать на текущем налоговом режиме с учетом изменений в НК РФ. Если налоговая нагрузка существенно уменьшает прибыль, подумайте о смене налогового режима.

Для компаний и ИП с числом сотрудников до 5 человек и выручкой до 60 млн ₽ подойдет АУСН. На спецрежиме нет страховых взносов за работников — платится только фиксированный взнос на травматизм, а налог рассчитывается автоматически на основе операций по счету.

Важно учитывать, что на автоупрощенке открыть счет можно только в уполномоченных банках.

→ Постройте финансовую модель компании в трех сценариях. Финмодель — это таблица с ключевыми показателями бизнеса — выручкой, средним чеком, расходами и так далее. Они связаны между собой, поэтому видно, как изменение одной метрики влияет на другую.

Проанализируйте, как изменится прибыль компании при реалистичном, оптимистичном и пессимистичном сценариях. Обратите внимание на худший вариант развития событий — он покажет, когда у компании может возникнуть дефицит денег. Это позволит заранее принять управленческие решения — например, найти более дешевого поставщика или привлечь финансирование.

→ Сформируйте резервный фонд на покрытие постоянных расходов. Денег должно хватать на 3–6 месяцев работы без выручки. Например, если зарплата сотрудников на окладе, аренда и обязательные платежи составляют 700 000 ₽ в месяц — на счете должно лежать не меньше 2,1 млн ₽. Эта сумма поможет пережить трудные месяцы и сохранить бизнес.