Финансы
Бизнес
Маркетинг
Кейсы
Подписаться
Телеграм-канал
Как понять, что ресторан готов к масштабированию
Ресторан приносит прибыль. Бывает, что основное заведение работает в минус и владелец решает открыть новую точку в надежде поднять продажи и реанимировать бизнес, чаще всего происходит обратное — убытки растут еще больше.
Однако в некоторых случаях запуск дополнительного филиала может помочь выйти в плюс.
Если основной ресторан убыточный, предприниматель выйдет на прибыль с помощью открытия новой точки, только если убыток формируется за счет недозагруженности существующих активов или больших косвенных расходов, которые можно распределить на новый ресторан. Например, у ресторана большое производство, которое может делать заготовки для второго ресторана, доставки или корнеров.
У собственника достаточно финансов на масштабирование. Денег должно хватать как на инвестиции в новую точку, так и на возможную задержку с открытием, на покрытие убытков в первые месяцы работы и на выплату кредитных платежей.
Собственник понимает, как устроены операционные процессы. Не обязательно самому стоять у плиты, составлять технологическую карту или управлять сменой, но важно разбираться в операционке. Тогда управление новыми филиалами можно делегировать команде, а самому сосредоточиться на стратегии и развитии сети.
У меня есть клиенты, которые построили успешную сеть из двух десятков ресторанов в Уфе, Казани и Самаре, хотя сами при этом ни дня не работали внутри самого бизнеса, для управления у них есть профессиональная команда. Они же заняты стратегией развития, контролем и финансированием новых проектов. При этом в базовых процессах они все равно разбираются, понимают какие должны быть контрольные точки, понимают причину, если что-то в бизнесе идет не так, например, отклонение от бюджета.
Бизнес-процессы оцифрованы и систематизированы. Учет финансов, запасов, отлаженные процессы, регламенты и инструкции минимизируют ошибки и не требуют «ручного» управления собственником.
Есть сильная и сплоченная команда. Амбициозные планы по развитию ресторана могут понравиться не всем — часть команды может саботировать процесс: срывать сроки, создавать проблемы в уже работающем ресторане, отвлекать владельца на решение операционных вопросов. Когда предприниматель сфокусирован на открытии новых точек, контроль над операционкой основного заведения может ослабевать.
По этой причине собственнику нужны люди, которые будут заинтересованы и поддержат его на всех этапах: составят регламенты и инструкции, опишут процессы, будут контролировать работу основного заведения и не станут отвлекать его каждой мелочью.
Хорошо, если есть перспективный сотрудник, который способен взять на себя функции управляющего. Если его нет, необходимо грамотно распределить обязанности по команде или нанять специалиста-управленца со стороны.
«Мягкие» навыки основателя влияют на создание команды, ее лояльность, привлечение в нее хороших специалистов с рынка. А также на переговоры с возможными инвесторами и кредиторами, на маркетинг новых точек, если он лично участвует в продвижении сети или франшизы. Но на финансовую эффективность больше влияют «жесткие» навыки: управление финансами, умение анализировать показатели, управлять проектами, знать как оптимизировать процессы, планировать и организовать работу команды.
Форматы масштабирования
Развивать ресторанный бизнес можно по-разному: открывать новые точки, запустить франшизу, создать управляющую компанию и управлять заведениями за процент от выручки или прибыли.
Масштабирование за счет открытия новых точек
Если у первого ресторана выстроены бизнес-процессы, он стабильно генерирует прибыль и есть финансовая подушка на покрытие расходов — можно открыть еще одно заведение. Например, у владельца есть суши-бар на окраине — можно взять рабочую бизнес-модель и запустить такое же заведение в центре города.
Открыть ресторан в новой концепции с нуля. Например, владелец суши-бара решает открыть итальянский ресторан. Для этого потребуется более сложная предварительная подготовка: создание концепции, подбор локации, команды, разработка меню, составление прогноза продаж и многое другое.
Купить работающее заведение. Например, у ресторана может быть хорошая локация для вашей текущей концепции и вы сразу закладываете инвестиции на реконцепцию. Либо понимаете, что можете улучшить его показатели без смены концепции, за счет внедрения собственных процессов и грамотного управления.
Если вы не меняете концепцию купленного заведения и сохраняете команду, то переходного периода может не быть.
Плюс данных форматов в том, что собственник контролирует операционную работу, усиливает бренд, и с увеличением сети финансовая эффективность ресторанов может повыситься, так как косвенные расходы распределятся по большему количеству точек.
Минусы: невысокие темпы роста; растут административные расходы на управляющую команду; убытки отдельных ресторанов влияют на доходность всей сети; отвлечение капитала на развитие может создавать риски и негативно влиять на финансовую устойчивость основного бизнеса.
Открытие ресторана за границей
Можно масштабироваться на зарубежные рынки, если концепция заведения подходит ему в текущем виде или ее можно адаптировать. Рестораны, пиццерии, доставки из России успешно работают на рынке СНГ и Европы, а сейчас активно открываются Дубае. Но нужно учитывать, что риски намного выше, как и инвестиции на запуск, а финансовый результат может быть сопоставим с уже открытыми объектами в России. Для успешных рестораторов открытие за рубежом — это не столько про деньги, сколько про вызов профессионализму своей команды.
Классический франчайзинг
Когда собственник построил успешный ресторан, он может дать другому предпринимателю право открыть заведение под своим брендом. Партнер платит единоразовый взнос при покупке франшизы и роялти — ежемесячный фиксированный процент от выручки или объема продаж.
Франчайзинг позволяет расти быстрее, получать больший доход на собственный капитал, а продажа франчайзи полуфабрикатов снижает расходы на содержание фабрики-кухни, что повышает эффективность собственных ресторанов. Убытки франчайзи при этом не влияют на доходность собственной сети.
Главное при упаковке франшизы — подробно описать основные бизнес-процессы. Это необходимо, чтобы не пришлось объяснять партнеру, у каких поставщиков закупать продукты, как признавать выручку и вести учет.
Минусы:
- Плохая работа франчайзи может негативно влиять на бренд, что повлияет на собственную сеть;
- Необходимо держать команду для поддержки франчайзи, либо задействовать сотрудников своих ресторанов;
- Доходность от франчайзинговых точек ниже, чем от собственных. Вместо возможной операционной прибыли от ресторана вы получаете только роялти, обычно 15–20% от ее размера. Открывать собственные рестораны, даже учитывая инвестиции, зачастую выгоднее.
Управленческая франшиза
Управленческая франшиза — это когда партнер открывает или покупает ресторан по франшизе, но не управляет им сам, а передает в управление владельцу франшизы за процент от выручки или прибыли.
Операционкой занимается управляющая компания: нанимает и обучает персонал и обеспечивает бесперебойную работу ресторана. Таким образом, владелец франшизы переходит на позицию управляющего, а партнер является владельцем и получает стабильные дивиденды.
Плюсы: контроль операционной деятельности и снижение расходов на содержание управляющей компании и фабрики-кухни.
Плюс формата в том, что убыток ресторанов в управлении не влияет на доходность собственной сети. При этом получаемая прибыль от заведений в управлении может быть не ниже, чем от собственных, открытых с привлечением заемных или инвесторских средств.
Минус: рестораны в управлении не принадлежат владельцу франшизы и через какое-то время собственники могут расторгнуть договор и начать управлять ими самостоятельно. То есть может возникнуть ситуация, когда вы передали все стандарты, обучили сотрудников франчайзи, вывели ресторан на прибыль, потратили время и ресурсы, а потом он стал работать под собственным брендом.
Развивать бизнес можно не только с помощью открытия новых точек или запуска франшизы.
Можно реинвестировать время и ресурсы в развитие существующего заведения, если у него существенный потенциал по увеличению продаж и сокращению расходов, то есть повышению его операционной эффективности. Задача хорошего финансиста — выжать максимум от существующих активов и заниматься этим постоянно. Ну, и когда вы просто не готовы к масштабированию — в части управления, процессов и финансовой независимости.
Что делать предпринимателям перед масштабированием
Если открываете заведение с новой концепцией, убедитесь, что понимаете, как выстроить все процессы — от кухни до маркетинга. Если у вас успешная доставка или сеть корнеров и вы решили открыть ресторан, не факт, что он тоже будет успешен.
Бизнес-процессы такого заведения, маркетинг, расходы и финансовая модель отличаются, и нужно разобраться в них до того, как инвестируете в заведение первый рубль.
Определите свои сильные и слабые стороны. Что вы умеете делать хорошо и при этом вам нравится этим заниматься, а во что вы не хотите вникать и с радостью делегировали бы эти задачи.
Многие мои клиенты сами не занимаются стройкой, сметами, проектированием и контролем подрядчиков, это они делегируют. Зато участвуют в разработке концепции, дизайна, меню, взаимодействуют с инвесторами, проектными шефами. Любое делегирование профессионалам стоит денег и это нужно учитывать в инвестициях.
Определите, чего бизнесу не хватает для масштабирования, и составьте план действий. Например, финансовой подушки, сильных управленцев в команде, специалиста по упаковке франшизы и описания процессов и так далее. Из этого станет понятно, как действовать: рассчитать точку безубыточности новой точки и сформировать необходимый резерв на случай форс-мажоров при открытии, начать поиск классного управленца или автоматизировать часть процессов.
Такой подход может отложить начало масштабирования и уберет драйв от решения постоянно возникающих проблем, но зато снизит финансовые риски и убережет от ошибок.
Возможные риски при масштабировании ресторана
Главный риск — это масштабирование без предварительной оценки локации, трафика, будущей доходной и расходной части новой точки. Очень часто рестораны не выходят на точку безубыточности не из-за плохой концепции, а из-за дефицита продаж.
При этом дело не всегда в нехватке гостей — даже при максимальной оборачиваемости посадочного места выручка может упереться в потолок из-за низкого среднего чека, который невозможно повысить из-за существующей концепции заведения. То есть если вы поднимете цены еще выше, то станете конкурировать с заведениями другого сегмента, у которых более качественный ремонт, сервис, другой размер инвестиций, и будете им проигрывать. Либо в вашей локации просто мало гостей, готовых покупать по более высоким ценам.
Также у собственника есть риск потерять контроль над основным бизнесом, пока он вовлечен в открытие новой точки. Это может привести к тому, что ресторан начнет работать в убыток, и предприниматель попадет под двойную нагрузку: помимо затрат на масштабирование, придется тратить деньги на покрытие расходов основного заведения.
Иногда выходит так, что новый ресторан так и не открывается, а старый продается за долги. Или просто заканчиваются накопленные на новое заведение деньги, и владелец начинает забирать их из выручки существующего, формируя будущий кассовый разрыв.
Если открытие затянулось и первые месяцы новый ресторан работает в минус, это тоже может привести к разорению бизнеса, который успешно развивался до этого.
