Финансы
Бизнес
Маркетинг
Кейсы
Новости
Подписаться
Телеграм-канал
Как встречи мешают бизнесу
Сами по себе встречи — это не хорошо и не плохо, но как и любое действие на работе, они должны отвечать задачам бизнеса. Проблемы начинаются, когда звонки превращаются в ненужную формальность.
Для малого бизнеса такая ситуация особенно опасна по двум причинам:
- Трата времени команды = ущерб результату. Когда компания небольшая, важен каждый час работы сотрудников — компания просто не может себе позволить тратить время команды впустую, ведь иначе некому будет выполнять задачи.
- Много звонков = перегрузка руководителя. Как правило, собственник или топ-менеджер участвует почти во всех ключевых встречах. В итоге всё его время уходит на текучку, а на планирование и стратегию не остается ничего.
Дальше рассмотрим несколько примеров из практики и методы, которые помогут превратить звонки в эффективный инструмент.
Кейс #1. Разговоры о работе вместо самой работы
Распространенная ситуация: соревнование «кто больше занят». На созвоне каждый по очереди пытался доказать, что много работает и не зря получает деньги.
Когда-то я работал в стартапе, где каждый день вся компания приходила на обязательный общий звонок. Цель изначально была благородная — синхронизироваться по задачам: так все в курсе, чем занимается команда, и могут оперативно обсудить срочные вопросы. В итоге участники перечисляли, чем занимались накануне и что планируют делать сегодня: столько-то встреч, столько-то электронных писем, столько-то часов пишу код.
Вроде звучит безобидно: нет ничего плохого в том, чтобы знать, чем живут коллеги. Но 40 минут в день — это больше трех часов в неделю, потраченных на бесцельные обсуждения.
Такой формат подходит тем, кто не хочет заниматься реальной работой. Всем остальным в компании лишняя встреча, наоборот, мешала закрывать задачи в срок. Люди сидели без камер, скучали, пытались одновременно работать — многие жаловались, что не видят в созвоне смысла.
При этом резкая отмена привычных встреч может вызвать недовольство той части команды, которая видит в них пользу. Поэтому менять формат лучше постепенно:
- Шаг 1. Договоритесь, что на встрече нужны не все, а только менеджеры. Каждый будет рассказывать о проблемах и задачах и потом доносить нужную информацию до команды. Это уже гораздо эффективнее, чем общие собрания с разговорами обо всем и ни о чем.
- Шаг 2. Привяжите участие во встречах к оценке целей и ключевых результатов. Тогда приходить будут только те, кто напрямую влияет на достижение целей или кому действительно есть что сообщить.
- Шаг 3. Сократите количество таких встреч до трех в неделю вместо пяти. Этого будет достаточно, чтобы все были в курсе происходящего.
Совсем отменять созвоны не обязательно — просто позвольте подключаться только тем, кому правда есть что обсудить, и сместите фокус с описания процессов на результаты, проблемы и приоритеты.
💡 Проблема некоторых встреч — не в самом факте их существования, а в формате и составе участников.
Кейс #2. Двое: встреча и ее тень
Еще один пример из практики: в команде по управлению персоналом было два подразделения, которые работали с разными частями бизнеса. А центры экспертизы — C&B (отдел компенсаций и льгот), внутренние коммуникации — у них общие. И каждую неделю они проводили отдельные встречи с каждой из двух команд: сообщали одни и те же новости слово в слово — сначала первой, затем второй.
Если у вас так же, решение удивит вас своей элементарностью: вместо встреч-двойников можно сделать одну и пригласить туда обе команды — так и ресурсы центров экспертизы не тратится, и команды больше общаются и чувствуют единение друг с другом.
В компании, о которой шла речь выше, пересмотрели частоту встреч — каждую неделю на них обсуждать было нечего, поэтому перешли на ежемесячный формат. Для оперативной коммуникации сделали короткий еженедельный созвон только для руководителей. Обсудили, что сделали на прошлой неделе, какие планы на текущую, — и поехали дальше.
💡 Там, где можно несколько встреч заменить одной общей, обычно стоит так и сделать.
Кейс #3. Неназначенная встреча
Бывают и противоположные ситуации: люди хотят встречу, а их менеджеры — нет. Иногда линейные сотрудники не понимают, что обратная связь и в целом коммуникация — двусторонняя дорога. Нет ничего такого в том, чтобы запросить встречу один на один и обсудить интересующие вопросы.
Однажды моя коллега жаловалась, что давно ждет обратной связи по своей работе и пересмотра зарплаты, но руководитель почему-то не проводит тет-а-тетов, и она тревожится.
Руководитель иногда занят, иногда ненавидит созвоны и всеми силами их избегает. А иногда — и такое тоже бывает — просто сам не очень хорошо работает и не заинтересован в развитии сотрудников.
💡 Задача команды — не стесняться брать дело в свои руки, а руководства — поощрять это и заранее разъяснять, что тет-а-тет может состояться по инициативе любой из сторон.
Как понять, что встреч в компании стало слишком много
Прислушайтесь, о чем говорят люди на каждой из встреч, и не происходит ли там таких ситуаций:
- Люди отчитываются о собственной занятости, а не обсуждают то, что действительно требует участия остальных.
- Коллеги не понимают, зачем они пришли — большинство даже не включает камеру и микрофон. В лучшем случае это сигнал, что на встрече обсуждают вопросы, которые касаются только части участников. В худшем — что эта встреча вообще не нужна.
- Одна и та же информация звучит на нескольких встречах. Значит, кто-то из сотрудников тратит в несколько раз больше времени, чем мог бы, — ресурсы людей используются иррационально.
- Повестка систематически формируется прямо во время встречи. Никто не готовится, обсуждение не структурировано.
- Результаты нигде не фиксируют. После разговора никто точно не понимает, какие решения приняли и кто за что отвечает.
- На каждой встрече обсуждают то же самое, что и на предыдущей. Обсуждения ни к чему не приводят и не улучшают процессы.
Если такие ситуации происходят регулярно — надо что-то менять.
Как оптимизировать количество звонков
Если есть подозрение, что встреч слишком много, к оптимизации тоже надо подойти с умом. Резкая бездумная отмена всех звонков ничего не решит, потому что проблема чаще всего не столько в количестве, сколько в качестве.
Задача не в том, чтобы полностью избавиться от встреч, а в том, чтобы оставить только полезные:
- Критически оцените каждую регулярную встречу. Честно ответьте себе на вопрос: необходимо ли такое совещание каждую неделю или каждый день? Нет ничего плохого в том, чтобы встречаться реже, если это сэкономит время и при этом не снизит эффективность работы.
- Переведите часть регулярных встреч на ситуативный формат, то есть проводите их только тогда, когда есть повестка. Хорошая практика — вести общий документ, где все смогут предлагать вопросы на обсуждение. Если перед встречей в файле пусто, она отменяется, а если вопросы есть, но касаются не всей команды, то часть участников может пропустить встречу.
- Уберите дублирующиеся встречи. Если одну и ту же информацию обсуждают одинаково с несколькими командами или на разных уровнях, лучше поставить одну общую встречу.
- Привязывайте встречи к целям. Повестка должна быть структурированной, например: приоритеты — прогресс по ним — проблемы. Тогда после созвона все будут понимать, что делать дальше.
